Remedando a Juan Freire en su magnífico post "Culturas de innovación vs. cultura de calidad", no puedo estar más de acuerdo con sus ideas y reflexiones, y más ahora que muchos bibliotecarios estamos inmersos en temas de evaluación, calidad, sellos de excelencia, etc. Por esta razón quiero comentar su post en el que hace referencia fundamentalmente al entorno universitario docente y al empresarial, pero aplicando sus consideraciones a las bibliotecas, aunque como docente no puedo estar más de acuerdo con sus referencias a los proyectos de renovación de las metodologías docentes.
La "tiranía de la innovación" puede generar peligrosas perversiones: Para Freire la imposición de la innovación en las organizaciones no significa necesariamente que la organización entienda su significado. Muchos bibliotecarios estamos siendo testigos de la "presión" que supone para las bibliotecas ver como sus bibliotecas de referencia o las que más "suenan", están incorporando en sus productos y servicios elementos de la web social. Esta situación está generando que muchas de ellas quieran un Opac con "apariencia" social y que las redes sociales y utilidades 2.0 se muestren en sus páginas web. La innovación y el "discurso de la innovación" se han convertido tambien en un leivmotiv para las bibliotecas como consecuencia de serlo en sus universidades o ayuntamientos. Es lo que se llama "estar alienados con los objetivos de la institución", que de eso estamos aprendiendo bastante los bibliotecarios. Sin embargo, estas ansias de parecer innovadores se enmarcan siempre en la llamada "cultura de la calidad" y como dice Freire: "Las universidades han llegado (de nuevo) tarde a los cambios y empiezan ahora a incorporar métodos de gestión de calidad que se popularizaron hace ya bastantes años en el ámbito empresaria. Paradójicamente sienten la necesidad de denominarlo como innovación, la tendencia de moda en estos momentos la empresa".
Es decir, las universidades, y sus bibliotecas, llaman innovación a lo que realmente es únicamente, gestión de calidad. Y pretenden medir sus procesos innovadores con criterios de gestión de calidad. Y eso como dice Freire es absolutamente paralizante: cuando se inician tímidamente proyectos alternativos, que ponen en duda prácticas tradicionales pero ancladas en el tiempo, proyectos ariesgados pero innovadores, "rápidamente llegan los sistemas de calidad exigiendo estandarización y protocolos estables y previsibles".
Ante la puesta en marcha de nuevos servicios 2.0, la mayor oposición que actualmente podemos encontrar es el consumo de tiempo que implica para el personal la actualización constante que estos nuevos servicios demandan. Atención, ya no se cuestionan si deben o no estar, sino que el consumo de tiempo no justifica los logros que hipotéticamente se pueden alcanzar. No resulta rentable en términos de calidad.
No todos los proyectos innovadores llevan al éxito, e incluso pueden morir de éxito, y ante esta actitud "paralizante" que generalmente ostenta la administración, salvo casos excepcionales, las ideas innovadoras quedan en el olvido sin haber tenido la más mínima oportunidad de ser al menos la base positiva o negativa de otro proyecto innovador, en un "proceso de destrucción creativa". De esta forma, "el efecto paralizante de la calidad" hace que llenemos nuestros servicios de "cadáveres exquisitos destinados a permanecer e impedir futuras innovaciones y, por tanto, cualquier tipo de transformación real".
¿No es eso lo que ocurre cuando se inician proyectos 2.0 en las bibliotecas pero quieren sus líderes aplicarles modelos de gestión de calidad, los mismos que aplican al resto de los procesos tradicionales? ¿Medidas cuantitativas en proyectos innovadores? ¿Manuales de procedimiento y flujos de trabajo en servicios 2.0? ¿Planificación con vistas a 3 o 5 años?
Si prestamos atención al mundo empresarial, la situación que Freire plantea no es diferente y sobre todo muy aplicable a la estructura organizativa de las bibliotecas. En bibliotecas medianas y grandes con larga trayectoria, es muy dificil cambiar las prácticas habituales de las unidades o secciones en aras de la innovación. ¿Quienes son los trabajadores que deben cambiar sus funciones para provocar el cambio? ¿Cómo justificar la inversión de recursos en nuevos profesionales que trabajen en estos nuevos objetivos cuando gran parte de la organización no los entiende? ¿Cual es la unidad que debe gestionar el proyecto innovador?, ¿ los responsables de calidad?
Dice Freire que: "... estas empresas suelen contar con un departamento de calidad que ha crecido en los últimos años para poner en marcha numerosos sistemas y protocolos y que se haya en la búsqueda de razones para su continuidad. Pero, de nuevo, se mezclan culturas y prácticas absolutamente incompatibles y contrarias entre si. Las consecuencias pasan muchas veces por convertir la innovación en un sistema burocrático al servicio de la obtención de apoyos financieros públicos y de la certificación de procesos supuestamente innovadores pero que en realidad ya habían sido definidos por completo antes de iniciarse".
La calidad, que mide el análisis sistemático y cuantitativo de los procesos para su normalización y mejora continua, sigue siendo necesaria, pero ya no es un factor diferencial ni de competitividad.
Es un requisito para mantenerse en el escenario y "existe una legión de consultores dedicados a vender este tipo de sistemas". ¿Quien no ha puesto ya un consultor en su vida bibliotecaria?.
Sin embargo la gestión basada en la eficiencia que buscan los sistemas de calidad, se basa en la capacidad de predicción de los modelos analíticos y esta capacidad es siempre limitada cuando se aplica a sistemas complejos con elevadas dosis de incertidumbre, incertidumbre que solo se pueden reducir hasta cierto punto a pesar de que se incremente el volumen y calidad de los datos. " La innovación necesita de otros métodos, como aquellos que podemos englobar dentro del pensamiento de diseño, pero puede obtener beneficios de herramientas cuantitativas utilizadas en el análisis de escenarios. "
En la cultura de innovación, frente a la cultura de la calidad hay que entender que "la innovación es intrinsecamente inestable..., pero es una estrategia que debe incorporarse al modelo organizativo", y en las distintas formas en las que puede integrarse en una organización, creo que al menos en el caso de las bibliotecas debería estar repartida por toda la organización y que no dependiera exclusivamente de un departamento, mucho menos del de calidad. Innovar es también una actitud, aunque sea cierto que claramente relacionada con el talento. Actitud que se combierte en cultura cuando su carácter es permanente. La innovación debería ser una exigencia en el puesto de trabajo, y no puede gestionarse como se gestiona la calidad.
Para terminar me gustaría conocer en cuantas memorias de las que se presentan a las diferentes certificaciones de procesos de calidad a los que nos presentamos las bibliotecas, se incluyen como evidencias de la misma, los nuevos proyectos, servicios, productos 2.0.La "tiranía de la innovación" puede generar peligrosas perversiones: Para Freire la imposición de la innovación en las organizaciones no significa necesariamente que la organización entienda su significado. Muchos bibliotecarios estamos siendo testigos de la "presión" que supone para las bibliotecas ver como sus bibliotecas de referencia o las que más "suenan", están incorporando en sus productos y servicios elementos de la web social. Esta situación está generando que muchas de ellas quieran un Opac con "apariencia" social y que las redes sociales y utilidades 2.0 se muestren en sus páginas web. La innovación y el "discurso de la innovación" se han convertido tambien en un leivmotiv para las bibliotecas como consecuencia de serlo en sus universidades o ayuntamientos. Es lo que se llama "estar alienados con los objetivos de la institución", que de eso estamos aprendiendo bastante los bibliotecarios. Sin embargo, estas ansias de parecer innovadores se enmarcan siempre en la llamada "cultura de la calidad" y como dice Freire: "Las universidades han llegado (de nuevo) tarde a los cambios y empiezan ahora a incorporar métodos de gestión de calidad que se popularizaron hace ya bastantes años en el ámbito empresaria. Paradójicamente sienten la necesidad de denominarlo como innovación, la tendencia de moda en estos momentos la empresa".
Es decir, las universidades, y sus bibliotecas, llaman innovación a lo que realmente es únicamente, gestión de calidad. Y pretenden medir sus procesos innovadores con criterios de gestión de calidad. Y eso como dice Freire es absolutamente paralizante: cuando se inician tímidamente proyectos alternativos, que ponen en duda prácticas tradicionales pero ancladas en el tiempo, proyectos ariesgados pero innovadores, "rápidamente llegan los sistemas de calidad exigiendo estandarización y protocolos estables y previsibles".
Ante la puesta en marcha de nuevos servicios 2.0, la mayor oposición que actualmente podemos encontrar es el consumo de tiempo que implica para el personal la actualización constante que estos nuevos servicios demandan. Atención, ya no se cuestionan si deben o no estar, sino que el consumo de tiempo no justifica los logros que hipotéticamente se pueden alcanzar. No resulta rentable en términos de calidad.
No todos los proyectos innovadores llevan al éxito, e incluso pueden morir de éxito, y ante esta actitud "paralizante" que generalmente ostenta la administración, salvo casos excepcionales, las ideas innovadoras quedan en el olvido sin haber tenido la más mínima oportunidad de ser al menos la base positiva o negativa de otro proyecto innovador, en un "proceso de destrucción creativa". De esta forma, "el efecto paralizante de la calidad" hace que llenemos nuestros servicios de "cadáveres exquisitos destinados a permanecer e impedir futuras innovaciones y, por tanto, cualquier tipo de transformación real".
¿No es eso lo que ocurre cuando se inician proyectos 2.0 en las bibliotecas pero quieren sus líderes aplicarles modelos de gestión de calidad, los mismos que aplican al resto de los procesos tradicionales? ¿Medidas cuantitativas en proyectos innovadores? ¿Manuales de procedimiento y flujos de trabajo en servicios 2.0? ¿Planificación con vistas a 3 o 5 años?
Si prestamos atención al mundo empresarial, la situación que Freire plantea no es diferente y sobre todo muy aplicable a la estructura organizativa de las bibliotecas. En bibliotecas medianas y grandes con larga trayectoria, es muy dificil cambiar las prácticas habituales de las unidades o secciones en aras de la innovación. ¿Quienes son los trabajadores que deben cambiar sus funciones para provocar el cambio? ¿Cómo justificar la inversión de recursos en nuevos profesionales que trabajen en estos nuevos objetivos cuando gran parte de la organización no los entiende? ¿Cual es la unidad que debe gestionar el proyecto innovador?, ¿ los responsables de calidad?
Dice Freire que: "... estas empresas suelen contar con un departamento de calidad que ha crecido en los últimos años para poner en marcha numerosos sistemas y protocolos y que se haya en la búsqueda de razones para su continuidad. Pero, de nuevo, se mezclan culturas y prácticas absolutamente incompatibles y contrarias entre si. Las consecuencias pasan muchas veces por convertir la innovación en un sistema burocrático al servicio de la obtención de apoyos financieros públicos y de la certificación de procesos supuestamente innovadores pero que en realidad ya habían sido definidos por completo antes de iniciarse".
La calidad, que mide el análisis sistemático y cuantitativo de los procesos para su normalización y mejora continua, sigue siendo necesaria, pero ya no es un factor diferencial ni de competitividad.
Es un requisito para mantenerse en el escenario y "existe una legión de consultores dedicados a vender este tipo de sistemas". ¿Quien no ha puesto ya un consultor en su vida bibliotecaria?.
Sin embargo la gestión basada en la eficiencia que buscan los sistemas de calidad, se basa en la capacidad de predicción de los modelos analíticos y esta capacidad es siempre limitada cuando se aplica a sistemas complejos con elevadas dosis de incertidumbre, incertidumbre que solo se pueden reducir hasta cierto punto a pesar de que se incremente el volumen y calidad de los datos. " La innovación necesita de otros métodos, como aquellos que podemos englobar dentro del pensamiento de diseño, pero puede obtener beneficios de herramientas cuantitativas utilizadas en el análisis de escenarios. "
En la cultura de innovación, frente a la cultura de la calidad hay que entender que "la innovación es intrinsecamente inestable..., pero es una estrategia que debe incorporarse al modelo organizativo", y en las distintas formas en las que puede integrarse en una organización, creo que al menos en el caso de las bibliotecas debería estar repartida por toda la organización y que no dependiera exclusivamente de un departamento, mucho menos del de calidad. Innovar es también una actitud, aunque sea cierto que claramente relacionada con el talento. Actitud que se combierte en cultura cuando su carácter es permanente. La innovación debería ser una exigencia en el puesto de trabajo, y no puede gestionarse como se gestiona la calidad.
